상사의 근무 평가 유형으로 시작하는 인간관계

 직장에서의 인간관계 중 집중하는 상대는 상사이다. 그 상사의 위치에 따라 집중도는 다르게 나타나지만, 그 관계에서 오는 심리적 압박감은 작다 할 수 없다. 이런 관계를 유지하기 위해서는 상사의 유형을 간파하고 그에 따라 관계를 형성하고자 노력하는 것이 현명할 것이다.

 상사의 유형은 저마다의 시각에서 분류할 수 있다. 리더십, 직무수행 유형, 성격 유형 등으로 구분하여 각각의 유형에 따른 하부 유형을 정의하고 그에 따른 상관성, 차이점, 영향 등을 논의하였다. 또한, 지금도 연구되고 있는 현재진행형이다. 따라서 제일 먼저 판단해야 하는 점은 상사를 어떤 관점에서 관찰할 것인가이다. 이를 위해서는 순위를 정해야 한다. 업무성과, 부서 간 이해관계, 인성, 친분, 기타 수많은 요인 중에서 그가 제일 우선하여 무엇을 보는 것이다. 당연히 모든 요인을 고려한다고 주장할 것이다. 그러나 현실은 그렇지 않다.

 가령 “A는 업무성과가 우수하여 높게 평가하였다.”, “B는 업무성과가 좋은데, 동료관계가 좋지 않아 높게 평가할 수 없다.”, “C는 업무성과, 동료관계가 우수하지만, 협업 과정에서 타 부서와의 마찰이 있어 높게 평가할 수 없다.” 과연 모든 점이 우수하여 높게 평가받을 수 있는 직장인이 있는지 자문하거나 주위를 보면 쉽게 답이 나온다. 예를 들면 모든 동료에게 좋은 사람이라고 평가받는 직장인이 업무성과가 높을지 의문이다. 즉, 평판을 좋게 받기 위해서는 상호 간의 이해관계가 있거나, 자신의 업무 중 일부 양보해야 한다. 따라서 평판과 실적은 양립할 수 없다. 다만, 실적과 일부 동료와의 평판은 양립할 수 있다.

 다시 앞서 제시한 예시 중 B에 대해서 살펴보면 다음과 같다. B의 평가에서 동료관계가 좋지 않다는 그 동료는 과연 누구인가이다. 모든 동료를 뜻하지 않을 것이다. 일부 동료이다. 그렇다면 평가자는 일부 동료의 평가로 직장인을 평가하는 것이 논리에 맞는지 질문하지 않을 수 없다. 그렇다. 상사는 본인이 수행한 평가의 정당성을 위해 근거보다는 평가에 대한 불만을 불식시키기 위한 논리에 지나지 않는다. 이를 위해 그 직원의 약점을 부각한다. 다음으로는 업무성과는 무엇인가이다. 그 업무성과는 상사의 업무성과에 긍정적 영향을 미치는 업무이다. 본인에게 득이 없는 업무성과는 가뜩이나 없는 고가를 빼서 줄 수 없는 현실이기 때문이다.

 정리하면 다음과 같다. 성과는 상사에게 득이 되는 업무성과를 내며, 동료와는 좋은 관계까지는 못 해도 나쁜 관계까지 형성하지 않으면 된다.